Kwaliteitsbeleid

“Als je de nadruk op kwaliteit legt, gaan de kosten omlaag, terwijl als je de nadruk op kosten legt dan gaat de kwaliteit omlaag”, hoorden we laatst op een onderwijsdag voor onze opleiders. En alhoewel er natuurlijk wat op deze uitspraak af te dingen valt, is deze ons toch uit het hart gegrepen: Kwaliteit als leidend principe.

Hoe doen we dat?

  • werkend vanuit een heldere visie over hoe wij willen dat onze huisartsopleiding er in de toekomst uit ziet, maken we beleid
  • werkend vanuit een kwaliteitscultuur, zijn we steeds op zoek naar feedback en trekken we daar lering uit
  • werkend met een kwaliteitsysteem (INK, A3 format), zorgen we dat onze plannen werkelijkheid worden
  • gebruik makend van de landelijke kwaliteitsinstrumenten (GEAR, NIVEL enquetes) informeren we ons over verbeteropties
  • en bij elk plan blijven wij ons de vraag stellen: wordt de aios er een betere huisarts van?

Huidige projecten

Visie met focus: Samen met de andere secties van de afdeling zijn we bezig een nieuwe visie op te stellen die gedragen is en focus heeft. We hebben hier een traject voor uitgestippeld waarbij alle belanghebbenden in verschillende stadia betrokken zijn zodat zij input kunnen leveren, zich met de visie kunnen verbinden, en voor zichzelf duidelijk krijgen wat de visie voor hen betekent in het dagelijks werk.

Communicatie: Als opleiding willen we ons beter profileren zodat ook de buitenwereld weet wat wij te bieden hebben en waarom het zo leuk is om aan onze opleiding verbonden te zijn. Daarnaast willen we ook onze interne communicatie een zwengel geven. Mbv een communicatiedeskundige werken we aan een nieuwe website, huisstijl, nieuwsbrieven en (ander) promotiemateriaal. Onze interne communicatie herzien we zodat we nog beter in staat zijn de juiste documentatie te vinden, en we nog gerichter kunnen profiteren van kennis en kunde van onze collega’s.

Vaardighedenonderwijs: Uitgangspunt van ons nieuwe vaardighedenonderwijs is dat het onmogelijk is om alle vaardigheden binnen de opleiding aan te leren. Ons doel is dan ook om de aios “tools” te geven om het (levenslang leren) van vaardigheden vorm te geven. Gebaseerd op de wetenschappelijke literatuur en in interactie met de toekomstige gebruikers wordt een nieuw observatie instrument ontwikkeld. In september 2016 gaat het nieuwe vaardighedenonderwijs van start.

GEAR 2016

In 2016 hebben we een audit gehad in het kader van het landelijke kwaliteitssysteem GEAR. Hierin kwamen de volgende onderwerpen aan bod: Kwaliteitsbeleid (en visie), HR beleid (ook met betrekking tot opleiders en stageopleiders) en Management en Organisatie; dit waren de onderwerpen van de GEAR ronde 2015-2016.

Hieronder staan de aandachtspunten die zijn voortgekomen uit deze audit.

  • Meer focus, gerichter beleidskeuzes maken: De Gear audit commissie steunde ons voornemen om met onze nieuwe visie meer focus aan te brengen zodat we gerichter beleidskeuzes kunnen maken. Ze complimenteerde ons met de systematiek van ons beleid en constateerden dat verbeterplannen goed worden uitgevoerd. Als tips gaven ze ons mee om de overgang van verbeterproject naar gevestigd beleid beter te markeren en om de communicatie rond de verbeterplannen te verbeteren.

    Meer focus aanbrengen betekent ook dat we minder (verbeter)plannen nodig hebben om de visie te verwezenlijken. Dat vergemakkelijkt de communicatie. Door meer stafleden, aios en opleiders bij de plannen betrekken, denken wij de bekendheid en het draagvlak van onze plannen verder te vergroten. De ontwikkeling van onze visie was daar een voorproefje van. Ook zijn we voorstander van een communicatiebeleid op maat met, waar het kan, minder vergaderingen. Dus minder gebruik maken van stafvergaderingen als communicatiemoment, en meer van de nieuwsbrief en de website.
  • Kwaliteitscultuur verandert: Met onze nieuwe visie verandert ook onze kwaliteitscultuur. Van een sterk op controle gerichte cultuur willen wij veranderen naar een stimulerende opleiding met als motto “De aios in the lead”. Door het stimulerende visietraject dat we doorlopen hebben, wordt steeds meer zichtbaar hoe we dit kunnen uitwerken in het onderwijs.Hoe gaan we dat doen? Een kwaliteitscultuur verander je niet zomaar. Het meer loslaten zonder daarbij mensen te laten zwemmen of minder presterende mensen uit het oog te verliezen, het actief zoeken naar feedback om onze opleiding te verbeteren, het elkaar op constructieve wijze aanspreken als zaken niet lopen zoals gewenst. Voor een cultuurverandering zijn rolmodellen van groot belang. Het managementteam heeft al een eerste training gehad, maar duidelijk mag zijn dat we allemaal rolmodel kunnen zijn voor elkaar. Een kwaliteitscultuur veranderen vergt voortdurende aandacht en die zal er de komende tijd zeker zijn.
  • Evidence Based Medicine: De commissie was onder de indruk van de goede training van opleiders en docenten, maar constateerde ook dat de vertaling naar de werkvloer nog aandacht behoeft. Door het opstellen van een plan waarbij het stimuleren van nieuwsgierigheid en het aanleren van een academische houding die centraal staan. Een houding is iets dat je niet van de ene op de andere dag verandert. Dit vraagt een benadering waarbij zowel in het vakinhoudelijk instituutsonderwijs als in de praktijkopleiding consequent aandacht is voor de vertaling van nieuwe kennis naar de dagelijkse praktijk”.
  • Diversiteit ondervertegenwoordigd: De audit commissie constateerde dat er wellicht minder gedaan werd binnen het onderwijs aan diversiteit dan je zou kunnen verwachten voor een opleiding in Amsterdam. Vorig jaar is lokaal een project gestart waarin wordt uitgezocht hoe het diversiteitsonderwijs zo kan worden ingericht dat het aan de behoefte van de aios voldoet. We verwachten binnenkort de eerste resultaten. Het blijkt dat wij niet de enige opleiding zijn die hier zoekende in zijn. Landelijk wordt er nu ook een werkgroep in het leven geroepen die tot doel heeft diversiteit beter te vertegenwoordigen binnen de opleidingen.
  • Opleidersonderwijs positief: Complimenten kregen we voor het opleidersonderwijs; met name de maatgroepen en het coachen van nieuwe opleiders door ervaren opleiders werden er positief uitgelicht. Twee belangrijke tips die de commissie meegaf waren het heroverwegen van praktijkbezoeken en het beter aanwenden van de expertise van de opleiders. Dit kan wellicht de betrokkenheid van opleiders nog versterken. Ook suggereerde de commissie dat de opleiders die nieuwe opleiders coachen tevens als beoordelaars van deze opleiders zouden kunnen fungeren. De eerste twee opmerkingen van de audit commissie sluiten naadloos aan bij onze, uit de visie afgeleide Succesbepalende factoren: “Aios, opleiders en instituut werken optimaal samen”. Op grond van onze nieuwe visie hebben wij 4 Succesbepalende Factoren (SF’s) geformuleerd. Dat zijn factoren waarvan wij zeggen dat als we die bereiken, we de visie ook hebben gerealiseerd. Voor elk van de SF’s gaat een werkgroep de plannen uitwerken. De werkgroepen zullen de adviezen van de audit commissie betrekken bij hun plannen. De opmerking over een mogelijk beoordelende rol van ervaren opleiders ten opzichte van de startende opleiders lijkt in eerste instantie minder te passen bij onze doelen.
  • Curriculum stageopleiders: Wij bieden stageopleiders een speciaal curriculum waarbij ze getraind worden in didactische vaardigheden op de medische werkvloer; speciaal gericht op het opleiden van aios HAG. Iedere training begint met een onderlinge consultatie (een milde vorm van intervisie). Verreweg de meeste stageopleiders gaven in de NIVEL enquête aan dat het onderwijs aansluit bij hun behoefte. De opmerking van de auditcommissie dat het onderwijs voor stageopleiders wellicht niet aan de behoefte voldoet kunnen wij dan ook niet helemaal plaatsen. De commissie adviseerde verder het netwerk van stageopleiders te versterken en signaleerde een behoefte bij stageopleiders aan meer feedback. Sinds kort is er een stagekwaliteitscommissie in het leven geroepen. Deze buigt zich over deze punten.
  • Reorganisatietraject: De auditcommissie was positief over ons reorganisatietraject en ons besluit om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Teams hebben in het afgelopen 1,5 jaar steeds meer bevoegdheden, en de daarbij behorende verantwoordelijkheden, gekregen. De commissie hechtte er verder aan om verantwoordelijkheden en bevoegdheden scherp vast te leggen, zoals we al grotendeels gedaan hebben, en dit ook in een organogram te verwerken. Belangrijk is het natuurlijk om te evalueren of de nieuwe structuur (inclusief het managementteam) werkt en er niet te veel overlap tussen verschillende gremia zit, zo constateerde de commissie. De adviezen van de audit commissie zijn voor een groot deel al verwerkt maar het komend jaar zal hier nog zeker een slag in geslagen worden. In september zal er een evaluatie van het functioneren van het managementteam plaatsvinden. Jettie Bont is dan 1 jaar hoofd van onze opleiding. Duidelijk is dat een organisatiestructuur de organisatiedoelen moet ondersteunen. Met onze nieuwe visie en de daaruit voortvloeiende Succesbepalende Factoren moeten we dus zeker kijken of de structuur voldoende ondersteuning biedt of dat er veranderingen nodig zijn. We blijven kritisch kijken naar onze organisatiestructuur en zullen actief feedback verzamelen om het functioneren te toetsen.

Meer weten van deze projecten of van ons kwaliteitsbeleid neem dan contact op met Mechteld Visser.